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高管激励，股权激励，如何找到突破点？

首先，第一步是准确找到需要激励的那群“特殊的人”——股东、功臣和能臣。

【股东】当然，包括呕心沥血全程参与的创始人。此外，还有那些投大钱占小股，搭台唱戏不上台的天使、VC们。硅谷和华尔街的完美结合，科技与资本要素的互惠在这点上体现的尤为突出，可以说没有VC（风险投资）就没有如今的硅谷。当然还要强调下，虽然都是金主，这里没有银行的P事。

【功臣】那些坐在“马云们”身边虽听得似懂非懂，但从企业之初就燃烧青春的仍然坚定的跟随者们。这一类人我们可以按照服务时间的长短来判断，按照风险和收益成正比的关系，在企业发展最未知，最风险的阶段就默默付出的人，理应被认定为公司的功臣。

【能臣】企业里总有一些牛B的人，但牛B的人不一定就是能臣。找到那些能共在一个频率上，有共同价值观和远景，能为企业带来真正价值的厚德之能人。当然有没有能臣有几个能臣也与创始人具备何种企业家精神密切相关。

简单点说，【能臣】往小了说是一群能为企业增加利润、降低成本、提高效率的人，往大了说就是改变世界一小步的人。当找准了股东、功臣和能臣后，股权激励的实施就有了明确的目标。

每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。

公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。

因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。

股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。

在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司价值的最大化。业绩考核指标定多少合适？

定高了，所有人都达不到；

定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。

公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。