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非上市公司员工股权激励没效果，5种常见错误股权激励思维

很多公司都发现搞了股权激励后，不但没有形成激励的效果，甚至是起到了反作用。心里不平衡的员工，工作积极性就受挫了，得到好处的高管，反倒不再努力工作了，反正最后分红少不了自己那一份，就开始躺在功劳簿上睡大觉。

股权激励在现实中，经常起不到激励的作用，可是很多不发不行,发了好像也不行，问题到底出在哪里?
在搞股权激励的过程，有五种错误思维。

第一种，绩效考核思维。
公司的业绩是跟高管的努力程度相关的，所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标，只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权，这一方面可以解决高管的努力程度问题，另外一方面其实也可以对冲掉部分内幕交易和操纵股价的风险，毕竟业绩是要完成的。

第二种，价值评估思维。在考核思维的基础上，引入了“ 价值评估”思维。再发股权的时候，必须科学客观的评价每个人的价值，这是一个根据岗位、能力、绩效综合评价价值的方法，然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量，不是有钱就能多买。而对于评估出来价值很高，但买不起那么多股权的高管，怎么办呢?老板可以借钱给他们，或者用其他的融资方式来帮助他们获得股权。

第三种，“ 动态激励”的思维。在人力资源管理的视角下，任何激励手段都是边际效用递减的，过了一段时间，激励效果下降是非常正常的，所以股权激励要设定期限，过了期限后要重新调整股权激励的方案,持续不断的激活这些高管。

第四种，人才梯队思维。对于高管可能会套现走人的问题，公司要引入人力资源管理中的“人才梯队”思维。其实在股权激励的设计中，都有所谓的等待期、行权期、禁售期这样的时间设定，甚至能够开始卖股权了也不允许一下子都卖掉，还要有个解锁期，一般到了能完全兑现的时候，也都是陪伴公司走过几年甚至更久的了，其实从使用职业经理人的角度，这个时间已经够了，总要允许他们有别的追求。公司这时候应该想的更重要的问题,不是如何去把人留下来，而是万一这个，走了，谁能马上补上来，怎么培养这些人，这样才不会给工作带来波动，所以要形成人才的梯队。

第五种，在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。很多公司发股权的时候都不重视沟通，但是在人力资源管理工作中，沟通是一个核心工作，比如，需要跟被激励者解释清楚激励的原则和方法，让大家有一个公平的感觉，也知道未来努力的方向，要知道，让被激励者认可激励方案比方案本身更重要;再比如，需要沟通清楚公司未来的愿景，如果被激励者对公司的未来不乐观，其实股权激励也没什么作用。

总之，股权激励的设计，最后一定要落到激励两个字上，现在很多公司做股权激励都是只考虑怎么合规合法，然后把股权当个任务一样发出去，就以为万事大吉了,缺乏人力资源管理的思维，最后的结果很可能是还不如不发股权了。

（本文源自何老师公司治理课程心得整理而成）